CO - - - -
- LA - - - -
- BO - - - -
- RA - - - -
- REA

Lideri care evită capcanele, creează unitate şi obţin rezultate extraordinare
Autor: Morten T. Hansen

Editura Curtea Veche

Fragment din prefaţa volumului la ediţia în limba română de Mugur Isărescu
"Desigur, multe dintre ideile din această carte nu m-au surprins. Nu sunt noutăţi pentru mine şi probabil nici pentru alţi cititori. Eu le-am întâlnit deseori, în viaţă, în situaţii concrete, fiind nevoit să detectez la timp pericole şi să le elimin, să redefinesc ţeluri, să corectez erori, să gasesc soluţii, să fiu preocupat de alegerea cea mai bună. Sub acest aspect, cartea mi se pare cu atât mai bună cu cât autorul ei a reuşit să evite planurile abstracte plasându-şi analiza în provocările realităţii de zi cu zi. Şi de aici se desprin concluziile. Pentru că în locul promovării colaborării cu orice preţ - şi mai ales cu preţul unor rezultate mediocre chiar sub mediocre - e preferabilă absenţa colaborării. Din această perspectivă, o lipsă totală de colaborare este preferabilă unei colaborări deficitare, care poate să afecteze şi să submineze până şi activitatea unora dintre cele mai bune companii.
Găsirea liniei optime, la care m-am referit mai înainte, este de cea mai mare însemnătate. Fiindcă ,,prea multă colaborare, în raport cu obictivele a căror îndeplinire este urmărită, poate fi un dezavantaj”. Apare astfel pericolul unei unităţi de grup excesive şi împovărătoare, caz în care responsabilitatea individuală a angajaţilor tinde să se diminueze. La fel cum prea puţină colaborare, în raport cu cerinţele unei funcţionări eficiente a unei colectivităţi şi cu ţintele strategice, poate să reducă forţa organizaţiei. Deosebit de interesant este felul în care - prin prezentarea a numeroase studii de caz şi a unor exemple relevante din domeniile afacerilor, istoriei, politicii sau serviciilor de informaţii - profesorul Hansen pune în evidenţă realitatea că pentru obţinerea unor performanţe notabile contează cel mai mult calitatea colaborării, şi nicidecum volumul. Aşadar, numai cu un optim dozaj în strategia lui C^T şi lui CUM se ajunge la o colaborare eficientă.
Dacă mai multă colaborare nu constituie neapărat un avantaj, iar o lipsă totală de colaborare este de preferat unei colaborări ineficiente sau blocante, cultivarea proporţiei corecte, adecvarea la scop, cântărirea riguroasă a beneficiilor sau, dimpotrivă, a riscurilor supraestimării excesului de colaborare devin obligatorii pentru lider dacă vrea ca rezultatele bune să nu întârzie.
Soluţia este un compromis raţional, un model care combină descentralizarea cu coordonarea. Pe baza identificării şi eliminării potenţialelor bariere ce se pot ridica în cele mai neaşteptate ipostaze: a orgoliului, a individualismului exacerbat ori, dimpotrivă, a spiritului de clan, de castă dintr-un departament; sau a rătăcirii în itinerariul organizaţional imprecis ori dezarticulat. Ţinta însăşi este uneori înşelătoare.
Un exemplu puternic despre raportul direct dintre metodă şi valoarea liderului în acţiune, folosit de profesorul Hansen în carte, are ca protagonist un om politic de anvergură: pe preşedintele John Fitzgerald Kennedy. El a lăsat moştenire un strălucit model de raţionament în selectarea obiectivului în realitate, într-un moment de mare presiune pe imaginea politică a S.U.A. în lume: Uniunea Sovietică trimisese primul om în cosmos. O înfrângere de neconceput şi de neacceptat pentru America. Recuperarea poziţiei de lider în acerba competiţie spaţială devenea obligaţie naţională. Obiectivul aruncat în bătălia pentru supremaţie trebuia să fie unul grandios. Viziunea directorului NASA, James Webb, pentru ca Statele Unite să redevină lider mondial în domeniul astronauticii era asigurarea predominanţei S.U.A. în spaţiu. Preşedintele Kennedy, intuind exact importanţa programului selenar şi marele potenţial de imagine conţinut, a respins propunerea lui Webb. Şi a ales ca obiectiv aselenizarea: americanii să trimită un om pe Lună înaintea sovieticilor şi înaintea încheierii anilor ‘60. El a recompus ordinea priorităţilor în raport cu geometria politică a vizibilităţii maxime, cerând poziţionarea pe primul plan a programelor NASA implicate în proiectul de aselenizare şi trecerea în plan secund a tuturor celorlalte programe spaţiale.
Limbajul clar al preşedintelui Kennedy a convins Congresul, a înflăcărat opinia publică, a făcut ca NASA să recepteze corect raţionamentul şi a generat un spectaculos efect sinergic. Iar mesajul a fost atât de puternic şi bine ţintit, încât a reuşit să inducă participanţilor la proiect - celor circa 400.000 de oameni, savanţi, cercetători ştiinţifici, practicienilor chiar dacă aveau iniţial alte opţiuni sau viziuni - acel tip de entuziasm contaminant pe care un scop asumat şi un destin comun unificator îl declanşează. În 1969, americanul Neil Amstrong a fost primul om care a păşit pe Lună, urmărit cu sufletul la gură de întreaga planetă. Acest obiectiv a putut fi transformat în realitate pentru că satisfăcea toate cele patru criterii necesare: să prefigureze un destin comun; să fie simplu şi concret; să inspire pasiune; să genereze competiţii.
Exemplul ales de profesorul Hansen este excepţional. Aselenizarea a avut un impact de imagine zdrobitor. Michael Hart nota: “Dacă rasa umană nu o se autodistrugă în viitor...urmaşii noştri vor considera că zborul lui Apollo 11, la fel ca traversarea Atlanticului realizată de Columb, a marcat începutul unei noi ere în istoria speciei umane.”
Cartea surprinde excepţional atât arhitectura managerială a colaborării, cât şi mişcarea segmentelor pe traseul în care buna colaborare produce performanţe notabile. Autorul însă a punctat apăsat şi acele strategii ori tactici care duc la rezultate dezamăgitoare, evidenţiind împrejurările când colaborarea, supraestimată, este în realitate distructivă sau afectează negativ rezultatele unei companii. Când se poate exclama, parafrazându-l pe copilul dintr-un celebru basm al lui Andersen: ,,Colaborarea este goală!”
Principiile care stau la baza construcţiei unei colaborări disciplinate constituie rezultatele unor studii efectuate de Morten Hansen, în conlucrări cu alţi specialişti în acest domeniu, pe parcursul unei perioade de 15 ani.
Apariţia cărţii în limba română, la Curtea Veche Publishing, constituie fără îndoială un remarcabil eveniment cultural. Veritabil curs pentru învăţarea meseriei de lider, cartea este un valoros manual, deosebit de util liderilor din domeniul afacerilor, al guvernării sau al organizaţiilor nonprofit din care aceştia pot învăţa cum să asigure unitatea de grup a tuturor celor implicaţi în derularea activităţilor respective, într-un mod care să conducă la rezultate remarcabile.
Mai ales în vremuri precum cele actuale, marcate de crize şi recesiuni, liderii adevăraţi nu-şi pot permite să ignore perspectiva pe care această carte o deschide asupra posibilitătilor de a asigura optimizarea colaborării.


Fragment din Capitolul 1
O colaborare adecvată...
sau inadecvată

Până în 2003, Sony fusese o companie formidabilă. Înregistrând vânzări anuale de 60 miliarde $, era de zece ori mai mare decât Apple, care avea vânzări de 6,2 miliarde $. Iar Sony era cotată mult mai bine decât Apple, în privinţa lansării de playere portabile şi magazine on-line de muzică. Sony deţinea divizia Walkman (şi îşi putea concepe astfel propriul hard disk pentru playere), linia de computere personale VAIO (având astfel şi informaţii despre computere), Sony Music (datorită căreia ştia câte ceva despre muzică) şi Sony Electronics (prin intermediul căreia dispunea de o serie de dispozitive auxiliare şi baterii). În mod ironic, Sony furniza bateriile pentru iPod...

Durerile de cap apăruseră la Sony, pe data de 23 octombrie 2001. În acea zi, Steve Jobs, fascinantul lider de la Apple, prezentase lumii noul iPod: ,,Acest mic şi uimitor dispozitiv înmagazinează 1000 de cântece şi îmi încape în buzunar.” Purtându-şi clasica ţinută de blugi şi obişnuita cămaşă neagră, Jobs stătea pe o scenă mică înconjurat de un auditoriu fără pretenţii, la sediul central Apple din Cupertino, în inima Silicon Valley, California. Cei 200 de invitaţi, mulţi dintre ei jurnalişti, nu bănuiau, că în acea zi Apple avea să introducă pe piaţă playerul portabil. (Pe invitaţia modestă se putea citi doar atât: ,,Indiciu - nu este un Mac.”)...
Când oamenii au început să cerceteze dispozitivul în detaliu, au realizat că iPod nu reprezenta o revoluţie tehnologică nemaipomenită, ci era mai degrabă o iscusită combinaţie a unor componente deja existente. ,,Acesta este un produs care combină tehnologii pe care deja le avem”, explicase Jon Rubinstein, vicepreşedinte la Apple şi executivul responsabil pentru partea de hardware. Hard diskul care stoca toate acele melodii era un dispozitiv minuscul de 1,8” de la Toshiba; micuţa baterie provenea de la Sony; microprocesorul era furnizat de o mică firmă din Silicon Valley, numită PortalPlayer; convertorul (de la digital la analogic) provenea de la Wolfson Microelectronics; iar controller-ul FireWire era expediat de Texas Instrumets; şi o parte din software provenea de la Pixo.
Pentru a rezolva complicatele probleme apărute, erau necesare multe interacţiuni între echipele hardware şi software. Robbin descria această complexitate astfel: ,,trebuia să ne imaginăm modul în care iTunes va sincroniza conţinutul pe iPod, felul în care acesta va accesa informaţia, metoda prin care puteam crea o bază de date, toate într-un dispozitiv a cărei folosire trebuia să fie incredibil de simplă.”...
Dar Jobs cel care se întorsese la Apple nu mai era piratul din vremurile de altă dată. În schimb, oamenii se întreceau acum să scoată pe piaţă noul iPod. ,,Lucram cu toţii până noaptea târziu şi eram foarte plini de energie,” îşi aminteşte Robbin. ,,Era un incredibil proiect de echipă. Nu mai existau graniţe. Cei de la software, de la hardware şi de la integrarea componentelor lucrau cu toţii împreună. A fost o experienţă uluitoare.” Şi toate colaborările erau benevole. Tony Fadell a iniţiat proiectul în februarie 2001, iar produsul era finalizat în octombrie 2001, chiar înaintea sărbătorilor de crăciun. Spectaculosul sprint de 8 luni chiar era demn de o medalie olimpică de aur.

Între timp, la Sony, Stringer şi Wiser erau ocupaţi să conecteze laolaltă diverse părţi ale companiei. Sau, cel puţin încercau. Problema era că o piesă extrem de importantă lipsea din planul lui Stringer: o cultură a colaborarii printre diferitele divizii de la Sony. ,,Sony a prosperat foarte mult datorită unei culturi hipercompetitive, în care inginerii erau încurajaţi să se întreacă unul pe altul, nu să lucreze împreună”, observa Phred Dvorak, reporter la Wall Street Journal. În trecut spiritul de competiţie de la Sony funcţionase de minune, permiţâng grupurilor antreprenoriale să lucreze în mare măsură pe cont propriu, pentru a dezvolta produse de succes precum Walkman şi PlayStation. Dar Connect nu era un produs izolat. Necesita colaborarea a cinci divizii Sony: echipa de computere personale din Tokyo; echipa pentru dispozitive audio portabile, responsabilă pentru Walkman; o altă echipă responsabilă cu dispozitivele flash memory; Sony Music din SUA; şi Sony Music din Japonia. Era un nou joc cu mingea, iar Sony, ca organizaţie, nu era pregătită pentru el.
Încă de la început, fiecare divizie şi-a creat propria idee despre ceea ce avea să facă. Echipele PC şi Walkman au introdus propriile playere de muzică, ce se concura unul pe altul, iar celelalte trei echipe - Sony Music din SUA, Sony Music din Japonia şi Sony Electronics din SUA - deţineau propriile portaluri de muzică sau servicii pentru descărcarea melodiilor.
De fiecare dată când echipa din SUA solicita un hard disk pentru noul player (asemeni celui folosit de iPod), echipa japoneză venea cu ezotericul MiniDisc. Şi ori de câte ori grupul american forţa limitele pentru a impune folosirea formatului Mp3 - de fapt, standardul în SUA - divizia de PC din Japonia alegea un standard propriu, brevetat, numit ATRAC. Stringer se plângea: ,,E imposibil să comunici cu toată lumea, când ai atât de multe buncăre.”
Era un dezastru.
În mai 2004, când în sfârşit Connect a debutat, dezastrul intern s-a transformat într-o catastrofă de piaţă...
Ce s-ar fi întâmplat, dacă Sony ar fi excelat la capitolul colaborare? Atunci lupta dintre Sony şi Apple ar fi fost mult mai strânsă, iar finalul imprevizibil.

Concluzia este următoarea: în desfăşurarea activităţilor organizaţionale complexe, colaborarea eficientă este adesea o cerinţă necesară pentru succes.

CAPCANELE COLABORĂRII: CUM GREŞESC OAMENII INTELIGENŢI
Aşa cum ne arată evoluţia produsului Sony Connect, manageri inteligenţi pot eşua foarte uşor când vine vorba de colaborare. De fapt, multe companii cad într-o serie de capcane, pe terenul colaborării.

Colaborarea pe un teritoriu ostil
Sony a picat în capcana colaborării pe un teritoriu ostil. Unele organizaţii nu sunt structurate să colaboreze, iar proiectele care necesită colaborarea se lovesc foarte curând de ziduri. Sony era o companie descentralizată, ale cărei divizii aveau orgoliul de a se concura între ele...
Capcana constă în a te iluziona că centrele de profit concurente pot colabora şi pot lansa proiecte ambiţioase în astfel de medii receptive.

Colaborarea exagerată
În mod surprinzător, o altă capcană este tendinţa de a colabora în mod exagerat. Un alt exemplu, atunci când giganticul British Petroleum (BP) a început să promoveze colaborarea interdepartamentală, liderii au încurajat formarea unor reţele între centrele dispersate în teritoriu, dar concentrate asupra aceloraşi zone de interes...
Capcana constă în faptul, că atunci când liderii promovează colaborarea în cadrul companiilor pe care le conduc, ei obţin mai mult decât anticipează; adesea oamenii exagerează.

O posibilă soluţie ar fi: COLABORAREA DISCIPLINATĂ
Cum reuşesc liderii să evite aceste capcane şi să inculce acel tip de colaborare care duce la marea performanţă? Răspunsul, aşa cum am descoperit, reprezintă un set de principii pe care eu l-am numit colaborare disciplinată. Înainte de a discuta despre aceste principii, să definim ce înseamnă colaborarea - în viziunea acestei cărţi.

Definirea colaborării
Colaborarea interdepartamentală apare atunci când oamenii care provin din departamente diferite lucrează împreună în echipe combinate, pentru a îndeplini o sarcină comună sau pentru a-şi oferi uneia alteia un ajutor important...
În paginile acestei cărţi, mă concentrez în mod direct asupra colaborării în interiorul unei companii, nu în afara ei. Cartea mea se referă la colaborarea dintre unităţile organizaţiei - inclusiv divizii, centre operaţionale, linii de producţie, sucursale zonale, fabrici şi birouri de vânzări dintr-o companie. Este o colaborare care acoperă întreaga companie. În cazul guvernelor, echivalentul se referă la colaborarea dintre instituţiile guvernamentale, agenţii şi alte organisme ale guvernului.




"O colaborare deficitară e mai rea decât lipsa colaborării."
Charles Frank
fost vicepreşedinte al BERD, Londra,
vicepreşedinte al grupului mass-media CME, Praga


www.curteaveche.ro